Niets motiveert medewerkers meer dan deel te nemen aan een verbeterteam, waarin ze samenwerken aan het oplossen van de problemen. Het betreft dan natuurlijk die problemen, waar ze in de dagelijkse praktijk last van hebben. Als ze hun ideeën kunnen uiten en merken dat hun mening serieus genomen wordt, dan ontstaat er motivatie en inspiratie. In zo’n team ontstaat dan een enorme positieve energie en dan kunnen vele verandertheorieën de kast in.

 

Geen speeches, geen salarisverhogingen, bonussen, eigen werkkamer of andere materiële zaken of goedbedoelde adviezen, maar gewoon samenwerken en merken dat je mening als vakman en de kennis die je hebt opgedaan, er toe doet. Dat motiveert.

 

Op dat principe zijn lean manufacturing and six sigma gebaseerd. Dat, plus natuurlijk het feit dat onbegrepen problemen überhaupt alleen in teamverband (multidisciplinair) kunnen worden opgelost: ‘Problem solving is teamwork’.

 

Dit element is daarom niet alleen bij lean 6 sigma ingebouwd, maar feitelijk in alle probleemoplossende methoden, of verandertechnieken. Zoals problem solving, 5S, 8D en vele andere. Het is telkens de kunst mensen in teams te laten samenwerken.

 

What is lean six sigma: Teamwork
Hoewel een positief begin van deze inleiding, nu toch even een kanttekening. Deze methoden hebben namelijk een grote valkuil in zich: Een verbeterteam functioneert alleen goed, als alle leden in dat team gelijk zijn. De mening van de manager is niet belangrijker dan die van de medewerker uit de productie. De manager weet het niet beter dan de productiemedewerker.
Integendeel zelfs.

  

De medewerker in de uitvoering heeft iedere dag de producten in zijn of haar handen, of: levert de diensten. Veel managers kunnen zich maar moeilijk inhouden als zo’n verbeterteam aan het werk gaat. Ze zijn dan even niet de baas, zo voelt het. Ze zijn even niet de ‘beterwetende’, maar gewoon onderdeel van het team. Eerlijk gezegd, de ervaring leert, dat die managers die dit principe begrijpen, juist de hele goede managers zijn. Zij ontdekken ook het gemak, de effectiviteit en de efficiëntie van dit mechanisme.

 

 

Energie en inzicht door lean manufacturing six sigma
Een voorbeeld: Bij een grote handelsmaatschappij in voedselproducten kreeg men continu te maken met teveel afschrijvingen. Iedere maand weer.

 

Na veel discussie bleek dit probleem lastiger dan het op het eerste gezicht leek te zijn. Ondanks diverse inspanningen keerde de afschrijvingen iedere maand weer terug.
Dit is alvast het eerste interessante verschijnsel. Herkent u dit? Dat een probleem eenvoudig lijkt, maar toch telkens weer terugkomt. Teveel afschrijvingen, tja, dan zou je zeggen, maak een analyse van de omloopsnelheden per product en koop minder in. Eenvoudig. Toch?!

 

De realiteit bleek weerbarstiger. Het voorraadsysteem speelde een rol, als ook de analysetechnieken en de informatie die deze gaven, de verantwoordelijkheidsverdeling tussen magazijn en verkoopafdeling, de inkoopmethode, de seizoensinvloeden en nog vele andere facetten leidden tot een ingewikkelde processtructuur, waaruit het lastig bleek een enkelvoudige oplossing te destilleren. Typisch een voorbeeld van een procesoverstijgend probleem om door een verbeterteam eens de tanden in te laten zetten.

 

Lastiger dan gedacht: Saamhorigheid
Een verbeterteam ging aan het werk. Acht mensen: twee managers, één kwaliteitscoördinator en vijf medewerkers moesten de klus klaren. Dat lijkt veel, maar hun arbeidsuren zijn 10-voudig terugverdiend.

 

Om aan te geven door welke emoties ze gingen bij het oplossen van dit probleem, hierbij een beschrijving van de inzichten en wijze van samenwerking.

 

De eerste taak was te begrijpen waarom juist dit team bijeengekomen was. Al vanaf het eerste moment vonden de deelnemers het leuk om met mensen van andere afdelingen samen te werken. Zo konden ze van elkaar horen hoe het probleem op verschillende manieren werd ervaren.

 

Behalve dat dit uiterst leerzaam was, bleek het ook heel plezierig te ervaren dat andere afdelingen ook worstelden met dezelfde problematiek. Men kreeg respect voor elkaar. Vervolgens kwam hierdoor aan het licht dat het probleem veel groter bleek dan oorspronkelijk aangenomen. Dat was even slikken.

 

Daarna kwam het besef van een grote uitdaging en vervolgens groeide het saamhorigheidsgevoel, doordat men besefte, dat ze samen aan de slag moesten om het probleem op te lossen. De sfeer was direct positief en dat is nodig voor een succesvol team.

 

Valkuil vermeden
De managers namen oorspronkelijk snel de leiding en dachten het klusje wel even te klaren. Precies: De eerder beschreven valkuil. De voorzitter liet ze echter rustig uitspreken en naarmate hun verhalen vorderden, bleek uit de antwoorden van de andere deelnemers al snel dat ook de managers vastliepen in hun analyses en stellingen. Echter, ook de medewerkers hadden op een gegeven moment geen antwoorden meer. Gevolg, heel mooi: Iedereen is nu gelijk en samen staan we voor hetzelfde probleem.

 

Aha-Erlebnissen
Nu kon het echte werk beginnen. Met groot enthousiasme werd de business case opgezet, werden analyses diepgaand uitgevoerd en, heel belangrijk, iedereen kon zijn of haar inbreng leveren en voelde zich gewaardeerd om wie hij of zij was. Samen groeide de kracht van het team.

 

Dit leidde tot nieuwe inzichten. Inzichten die iemand alleen nooit had kunnen bedenken. Er waren mooie momenten, er werd gelachen, hard gewerkt en de Aha-Erlebnissen volgden elkaar op.
Het team was krachtig, vol energie en realiseerde ook buiten het teamwerk een enorm energieke gedragsverandering. Niet alleen de positieve energie, maar ook gewoon de groeiende inhoudelijk kennis van processen leidde tot discussies op andere afdelingen bij andere problemen.

 

Medewerkers werden kritischer, toegankelijker en de sfeer verbeterde ook nog. Dat is wat six sigma & lean kunnen bewerkstelligen. Het zijn niet alleen maar een verbetermethoden, die technisch gevolgd moeten worden om een probleem op te lossen, maar bij goede uitoefening kunnen ze bijdragen aan hele cultuurveranderingen.

 

Succes
Overbodig uit te leggen dat het team succesvol bijna een half miljoen bespaarde en zichzelf ruimschoots terugverdiende. Dit is een voorbeeld van een groot verbeterteam, met veel besparingen, maar al bij € 20.000,= is het al zinvol een team te starten. Dit is een grens die six sigma stelt. Dit is de Amerikaanse benadering.

 

Bij de andere benadering, de Japanse of Europese benadering, wordt zo’n limiet niet gesteld: teams worden gewoon gestart om te verbeteren. De ene keer zal het team veel bereiken, de andere keer wat minder. Echter, veel belangrijker is het dat medewerkers op deze manier leren continu processen te verbeteren, samen te werken en alert te zijn op kwaliteit en kosten. Hieruit ontstaan flexibele, klantgerichte organisaties.

 

Mocht u meer weten over six sigma, lean vs six sigma, of andere verbetertechnieken en verbeterteams, dan kunt u altijd even met ons bellen of schrijven. Ons nummer is 088 33 666 66. Of u kunt een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com

  

Baanhoek 184, 3361 GN Sliedrecht
T 088-33 666 66